Различия культур как драйвер инноваций (Сильвия Энн Хьюлетт, Мелинда Маршалл, Лора Шербин)

Различия культур как драйвер инноваций. Многие думают, что чем больше культурного и демографического разнообразия, тем лучше для организации, однако доказать это цифрами довольно трудно. Наше исследование показывает, что разного рода «несходства» сотрудников действительно способствуют инновациям и расширению рынков.

В ходе нашего исследования (опрос 1800 специалистов, 40 бизнес-кейсов, множество интервью и фокус-групп) мы сосредоточились на двух типах культурных различий: врожденных и благоприобретенных. Первые — это пол, этническая принадлежность и сексуальная ориентация; вторые — качества, приобретенные опытом. Поработав за границей, мы лучше пониманием чужую культуру, а продавая свой товар женской аудитории, начинаем лучше разбираться в ее потребностях. Те компании, где среди руководителей как минимум три врожденных и три приобретенных различия, мы назвали двумерными (2D) по фактору мультикультурности. Сопоставив степень разнообразия топ-команды с успехами на рынке (по оценке участников опросов), мы обнаружили, что 2D-компании превосходят остальные. Их сотрудники на 45% чаще отмечают рост доли рынка в предыдущем году и на 70% чаще утверждают, что им удалось выйти на новые рынки.

Двойной мультикультурализм дает толчок инновациям, так как создает условия, где любые неординарные идеи будут услышаны. Когда в коллективе широко представлены меньшинства и руководители осознают ценность мультикультурализма, сотруднику легчу найти в топ-менеджменте того, кто готов поддержать ценную идею и пробить бюджет на ее реализацию.

Однако 78% наших респондентов работают в компаниях с монокультурным руководством. По нашим данным, здесь у женщин на 20% меньше шансов получить поддержку, чем у белого мужчины традиционной сексуальной ориентации. У представителей цветных рас и у секс-меньшинств их еще меньше — на 24 и 21% соответственно. За это компания расплачивается упущенными возможностями расширить свое присутствие на рынке, ведь именно представители меньшинств лучше других знают; интересы каких групп потребителей до сих пор не охвачены. Мы установили, что если хотя бы один из членов команды и конечный потребитель имеют что-то общее, то и вся команда лучше понимает потребности этого клиента.

Так, если в команде есть представитель той же этнической группы, что и ее клиент, то команда гораздо лучше понимает нужды последнего. Однако наличие в руководстве людей с различными врожденными характеристиками — только полдела. Для создания корпоративной культуры, которая способствует рождению инноваций, необходимо включать в руководство и людей с приобретенными культурными особенностями. Как мы выяснили, инновации расцветают, если в компании слышат голос любого сотрудника, люди не боятся предлагать что-то новое; многое решают сами, получают должное признание, где сотрудники регулярно узнают, как начальники оценивают их работу, а руководство предпринимает конкретные действия в ответ на критику или пожелания снизу.

В такой открытой корпоративной культуре руководители вдвое чаще получают от сотрудников ценную для компании информацию, а те в 3,5 раза чаще раскрывают свой творческий потенциал.

Очередь длиннее, выручка меньше

Когда человек решает, стоит ли стать в очередь, ему важно не насколько быстро она движется, а сколько человек перед ним; к такому выводу пришла Йина Лу из Уортонской бизнес-школы. Распространено мнение, что одна очередь, которую обслуживают сразу несколько продавцов, лучше, чем когда к каждому продавцу стоит своя очередь. Но Лу подсчитала, что, если в супермаркете очередь в отдел полуфабрикатов увеличивалась с 10 до 15 человек, продажи отдела падали на 10%.

Источник.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *