Взаимосвязь национальной ментальности и корпоративной культуры
Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:
- степень централизации управления,
- степень его формализации и
- объект, на который в первую очередь направлен процесс управления.
Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления — меняться.
На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом .
Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны — тип «Управляемая ракета».
Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» .
С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.
«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.
«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.
Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).
Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками.
- Латинский тип. Для организаций данного типа характерен классический бюрократический подход к ведению дел, централизация власти и процессов принятия решений. Как правило, в организациях данного типа характерно наличие большого количества иерархических уровней.
- Англосаксонский тип. Для данного типа характерна меньшая централизация, более слабая иерархическая структура, более диффузная система власти и принятия решений.
- 3. Страны третьего мира. В данном контексте доминирует централизованный подход в принятии решений, патерналисткая и традиционно-семейная ориентация (то, что часто называют «традицией кумовства»).
В своей книге «Психология и культура» Д. Мацумото, рассматривая основные методы исследования и описания организационной приводит метод Колвина, получивший название МНОГОУРОВНЕВЫЙ ПРОФИЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Суть данного метода в том, что он позволяет выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого типа корпоративной культуры, распределив их в несколько основных зон: культурные факторы ( индивидульная зона); человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура(инраорганизационная культура); факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).
С помощью данного метода, например, было выявлено, что для большинства американских компаний при определении типа организационной культуры были важны: динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность.
Японские компании
Для японских компаний же имели прогностическую силу в отношении типа корпоративной культуры способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У Японских компании выше показатель пожизненного найма и комфортности. А американские компании, например, выделяли степень заинтересованности в труде и преданности организации, уважение к начальству и этичности поведения. В сфере исполнения у американцев были более высокие показатели в отношении общественного имиджа, привлечения новых инвесторов, японские же демонстрировали низкую текучесть кадров и стабильность.