Межкультурные различия в командной работе

Совершенно очевидно, что состав команды будет играть существенную роль. В интернациональных командах зачастую имеет место быть разница в способах принятия решений,  работы с информацией, коммуникации, отношения к конфликтам  и т.п.

По мнению Екатерины Полонской, межкультурные различия в командной работе чаще всего происходят из различных  ценностных констант, лежащих в основе национального менталитета.

В российских организациях в командной работе ценятся преимущественно эмоциональные составляющие: эмоциональный комфорт, открытые отношения, готовность придти на помощь, поддержка,  доверие. И только после вышеперечисленных качеств упоминается профессионализм, общие цели.

На Западе, в первую очередь, ценится профессионализм и именно навыки делового общения, а не эмоциональные связи.

Е. Полонская отмечает, что команда в западном понимании (team) представляет собой группу специалистов-профессионалов, нацеленных на конкретную задачу и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения данной задачи. Если у некоторых членов команды недостаточные профессиональные умения и навыки – они легко заменяются на других.

В российском понимании команда – это группа близких и доверяющих друг-другу людей, которые плюс ко всему имеют общую задачу.

Ф. Тромпенаарс, описывая модель межкультурных различий, как уже было сказано выше, выделил несколько шкал, по которым можно характеризовать культуры. Данная классификация базируется на внутренних ценностях, присущих разным культурам, изначальной целью которых было сохранение культуры как таковой.

То, каким образом воспринимается команда, можно вполне проследить, опираясь на данную методику.

По шкале «специфичность» — «диффузорность»: в специфичных культурах личное и публичное пространства отделены друг от друга; происходит четкое разделение ролей, которые, как правило, не смешиваются. В «диффузных» культурах все роли перемешаны. Поэтому в рабочие отношения очень часто привносятся элементы личных отношений, которые существенным образом оказывают отрицательное воздействие на эффективность.

Специфичная культура представлена в Австралии, Нидерландах, Великобритании, Швейцарии, США и др. странах Западной Европы. Диффузорная культура характерна для стран таких как Китай, Непал, Югославия, Чехия,Венгрия, Россия.

У Курта Левина, при описании феномена лидерства присутствовала интересная дифференциация людей на людей U- типа и людей G-типа. Первые разделяют на сегменты публичное пространтсво. Работа, спорт, отдых с друзьями. Как правило, в любой из данных сегментов можно легко войти, однако, это совсем не будет означать, что это дает вам право посягать на личное пространство и приблизится к человеку помимо условленных границ.

Человек G-типа  имеет условную границу между личным и публичным пространствами.

С помощью данной классификации можно легко объяснить межкультурную разницу в командной работе.

Вот почему представители специфичных культур легче включаются в работу и деловые игры – для них это публичное пространство. Диффузные культуры, публичное пространство которых невелико чувствуют настороженность при общении с малознакомыми людьми, которых они практически сразу должны запустить к себе «в душу». Поэтому в этом контексте так ценятся эмоциональный комфорт и человеческие качества.

Для диффузной команды  резко отрицательное отношение к конфликтам и критике. Считается, что критикуют не профессиональные качества человека, а его личность в целом. Если рассмотреть смешанную команду, то ее диффузная часть воспринимает рабочее пространство как часть своего жизненного пространства и ожидает от руководства большой включенности в свои личные процессы. Специфичные сотрудники ( особенно руководство) вполне правомочно могут считать, что личные дела сотрудников его не касаются.

Такие параметры как специфичность и диффузорность влияют на отношение сотрудников к рабочим целям: В диффузной культуре оценка процесса достижения цели происходит исходя из прошлого опыта человека, его достижений и связей. В специфичной культуре оценивается лишь  результативность.  Все вышесказанное совсем не означает, что диффузная команда или диффузный сотрудник не достигает целей – просто здесь процесс идет с другой стороны: от качества взаимоотношений к качеству выполнения задачи.

 В индивидуалистской культуре могут быть сложности с установлением общих поведенческих норм, сложности, связанные со сплочением коллектива. В коллективистских культурах сплоченность команды часто формируется естественным путем.

Например, можно еще отметить тот факт, что отношение к неопределенности также неоднозначно отражается на интернациональной групповой работе: Расплывчатую задачу группа с высоким уровнем неприятия неопределенности не сможет выполнить качественно.

На эффективность работы кросс-культурных команд так же будут влиять таки е  факторы как:

— Специфика восприятия времени;

— Способы работы с информацией.

Что касaется специфики работы в монокультурных командах, то очевидно, что национальный фактор играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь cоциокультурную  призму.

 

Читайте материал по теме: Как адаптироваться в современной межкультурной среде

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *